Общество и рынок

Нужно ставить для себя высокие планки

 

Антон Кротков

 

     Когда-то  система ВОС обладала мощным производственным потенциалом. Речь шла о сотнях предприятий, работающих по всему, тогда ещё Советскому Союзу, на которых трудились десятки тысяч членов Общества.  Видимо, такое было возможно лишь в условиях централизованной плановой экономики и активной протекционистской позиции государства,  которое  проводило ярко выраженную социальную политику. Сегодня руководители и работники многих восовских предприятий с ностальгией вспоминают про былые времена безмятежной стабильности.  Чтобы узнать, как сегодня живётся ВОСовским производственникам, я отправился на пермское предприятие ООО «Пармаупак», и встретился с его руководителем Алексеем Ивановичем Бородилиным.

 

- Я учился в городе Нытве в средней школе, закончил 8 классов в обычной школе. Зрение на тот момент мне это позволяло.

 – А профессию станочника вы получили еще в школе?

 – Профессию станочника я получил после восьмого класса. Большого выбора не было. На электрика не взяли, так как группа была переполнена, и с нарушением зрения туда старались не брать. А станочников в группе заводского училища был недобор, и меня направили туда. Учился я на станочника широкого профиля, на многих станках работал: на токарных, фрезерных, строгальных, расточных. Так же у меня очень большой опыт работы в металлообработке.

Я доволен, что у меня первое образование станочника широкого профиля, я его могу и сейчас применить на работе. То есть, я весь технический процесс знаю, и это мне очень помогает на сегодняшней работе. Так как у нас сейчас  металлообработка и листообработка особенно востребованы.

– Сложно было учиться на станочника? Какое у вас зрение тогда было?

– Тогда я видел где-то 5-6 строчек, но заболевание – дистрофия сетчатки обоих глаз. То есть, первые два года было нормально.  Но на третьем, когда уже в две смены на практику приходилось ходить, стало немножко сложно. Когда работал уже на заводе, очень яркий свет от обрабатываемых деталей резал глаза. Я проработал на станках лет пять – шесть, потом задумался, как что-то изменить, чтобы не посадить совсем зрение. Попробовал курсы коммивояжеров, понравилось, и начал себя пробовать в коммерции – экспедитором.

– Значит, у вас какой-то талант коммерческий есть?

 – Желание было попробовать, работая станочником,  даже закончил четыре трехмесячных бухгалтерских курса. Выписывал журналы, газеты, хотя они были очень дорогие, например, «Коммерсант».  Все  это интересовало. Тяга какая-то была к коммерции.

– Алексей Иванович, расскажите, пожалуйста, о вашем предприятии.

 - Предприятие «ПармаУпак» образовано в 1945 году, занималось производством авто-фильтров. На сегодняшний день предприятие занимается изготовлением изделий из листового металла и  поддерживается производство гофроупаковки, на котором, в основном, заняты инвалиды. Производство авто-фильтров, к сожалению, в связи с ограниченными заказами пришлось закрыть. Оно оказалось нерентабельным.

– Сколько у вас на сегодняшний день на предприятии работает незрячих?

Бородилин: - На сегодняшний день численность предприятия 80 человек, 42 из них – инвалиды. И из них 75% инвалиды по зрению. Остальные – по общему заболеванию.

– Вы ведете работу по привлечению к себе на предприятие молодых выпускников специализированных школ, школ-интернатов?

- Мы проводили встречи с молодежью в прошлом году. На сегодняшний день желающих работать на зарплату, которая на предприятии есть, очень мало. Средняя заработная плата у инвалидов – 9700 рублей. У всех требования выше. И если у молодежи есть высшее образование, то планку по зарплате они ставят еще выше. Поэтому очень сложно подыскать молодежь. Мы на 2014-й год планируем подобрать несколько молодых людей и провести обучение прямо с нуля - отправить на курсы, вырастить своих специалистов. Чтобы человек в дальнейшем работал на предприятии и приносил пользу. Ну и зарабатывал достойную заработную плату.

Есть желание вырастить своего юриста, также инженера по качеству, по охране труда. То есть, чтобы были специалисты со зрением, квалифицированные.

– А может незрячий человек сделать у вас карьеру на предприятии?

- Наверное, на сегодняшний день это сделать довольно-таки сложно. Те специальности, которые у нас есть, требуют высокого остатка зрения. Есть начальник коммерческого отдела с остаточным зрением, начальник административно-хозяйственного отдела, реабилитолог.Но  предприятие только встаёт на ноги  после 2008-2009 года. Я думаю, что в перспективе будем стремиться, чтобы и тотально слепые у нас могли работать и карьерный рост у них был. На сегодняшний день с этим у нас определенные сложности.

– Как предприятие перенесло кризис?

- На предприятии я работаю с 2009 года. То есть сразу же после кризиса. Очень была тяжелая ситуация - трехдневная рабочая неделя, январь-февраль 2009 года производство было всего 400 000 рублей в месяц. При численности около 100 человек предприятие было практически банкротом. На сегодняшний день объем производства в месяц составляет порядка четырех – четырех с половиной миллионов рублей. То есть, увеличение у нас за эти годы по производству прошло очень серьезное. Перевооружение предприятия тоже было очень серьёзное. Больше года у нас действует производство металла, металлообработки, изготовления изделий из листового металла. Где детали очень сложные и дорогостоящие. Убыточное фильтропроизводство закрыли, картонажное производство, - оно не убыточное, но очень минимальное. Оно у нас действует на  покрытие накладных расходов. За  4 года предприятие увеличило объем производства в 10 раз.

– То есть вы фактически пришли на производство как антикризисный менеджер.

- Думаю, что да. В 2009-м году вопрос стоял о закрытии предприятия, были очень большие долги, по подоходному налогу более 3 миллионов. С 2009 года предприятие увеличило объемы, и на сегодняшний день на предприятии самая высокая заработная плата у инвалидов, и прибыль по итогам года у нас также самая высокая.

– Раз вы пришли как антикризисный менеджер, вам наверняка приходилось принимать какие-то непопулярные меры?

- Когда я приступил к работе, было проведено сокращение. Частично людей мы оставили. И в первую очередь –  поиск новых заказов, поиск новых потребителей продукции. И к концу 2009 года был заключен  договор с Пермским целлюлозно-бумажным комбинатом на изготовление изделий из гофрокартона. У инвалидов уже к концу 2009 года средняя зарплата выходила 6000 рублей, хотя на начало года по трехсменной рабочей неделе она была в районе двух – двух с половиной тысяч.

– То есть вы, фактически, нащупали какое-то новое направление, более перспективное?

- По картонажу мы это направление просто усилили, провели очень много встреч, нашли ту продукцию, которую могут делать незрячие – это сборка решеток для ликеро-водочных заводов. По итогам 2009-2010 года все равно не удавалось на картонаже серьезно какой-то прорыв сделать. Было проработано пять различных бизнес-проектов. Пятый и последний проект на установку нового оборудования, это лазерная линия раскроя металла, и листогибочные пресса с программой управления. Это направление нам дало очень серьезный толчок и изменило финансовое положение предприятия.

– А где вы работали до этого?

- С 1997 года я работал на Нытвинском предприятии ВОС, это была «Мебельная фурнитура», в последствие - «Уральская фурнитура». Пришел туда работать экспедитором. И до 2009 года там работал. Закончил там работу в должности зам генерального директора по коммерческим вопросам.

– Расскажите, что вы закачивали?

– Первое образование, которое у меня было, это среднее профессионально-техническое. Мне удалось закончить среднюю школу и училище. И я пытался поступить в политехнический институт. Но так как аудитория очень большая, и на первой парте мне ничего не было видно на доске, то пришлось высшее образование перенести на более поздний срок, когда стал уже учиться дистанционно. И вот таким  образом мне удалось закончить техникум и институт по управлению. Я в это время работал зам. директора на Нытвинском предприятии. Мне это очень помогло, так как я свои знания применял на этом предприятии. Применять знания, которые получаешь, вдвойне удобно, и отдача вдвойне получается. Ты практикуешься, развиваешься, ставишь новые цели. Поэтому молодежи надо стараться учиться, если зрение позволяет, как можно раньше выучиться, получить образование, чтобы  получить профессию, которая в последствие могла бы пригодиться.

В 2009 году в январе я закончил Курский региональный финансовый экономический институт по менеджменту. В 36 лет я получил диплом, и тут же было предложение возглавить предприятие,  пойти директором. Так уж все совпало.

– Наверное, вначале вам психологически было сложно на директорской должности?

- Да, поначалу все было новое, и интересно и очень сложно. Много было по первости и ошибок, по незнанию, по неопытности. Очень много общался с другими директорами предприятий и консультировался. Да, очень много пришлось  за это время пройти препятствий, и опыта очень много за это время получил. Опыт бесценный. Так как предприятие на сегодняшний день все-таки работает с прибылью.

– А как вы считаете, кто должен руководить  ВОСовскими предприятиями? Зрячий специалист, или незрячий, или это вообще не играет большого значения?

- Мое мнение - должен быть руководитель, у которого всё-таки есть остаточное зрение.  Потому что отношение у таких руководителей к сохранению предприятия все-таки другое. Они больше переживают за это предприятие, больше стараются для него сделать, понимая, что это единственное предприятие, где они могут работать. А, значит, должны на 110, на 120 процентов выкладываться. У зрячего человека все-таки выбор больше.  Лично мое мнение такое, что руководитель с инвалидностью, с группой испытывает к предприятию более трепетное отношение.

– Вот вы видите молодых рабочих, молодых людей, которые к вам приходят. Какие настроения у них преобладают? Иждивенческие? Или все-таки им хочется работать, как-то реализоваться в профессии?

- Разная молодежь приходит. Кто-то приходит чему-то учиться, к чему-то стремиться и соглашается на небольшую зарплату - их это устраивает. Приходят и такие, -  нет никаких инициатив и желания, - но они хотят всё и сразу. Все-таки у молодежи на сегодняшний день очень высокие требования. Я считаю, если они хотят стать руководителем предприятия, они должны пройти его изнутри. То есть, знать все нюансы. И так как я работал в станочниках по металлообработке, я знаю все техпроцессы, и сегодня развивать металлообработку очень легко. Я  прошел все ступеньки, на всех уровнях, все проблемы предприятий ВОС знаю.

Вот приходит юрист - образование высшее. И сразу просит зарплату 15 000, не имея никакого опыта работы. Ну, снизь планку, поработай на 8, на 10 тысяч. Тебя увидят, оценят, практика будет, и добьешься ты своего. А вот так, чтобы сразу же просить высокую зарплату, я считаю, что это неправильно. Нужно какие-то ступени пройти, чтобы был опыт. Но, опять же, это мое личное мнение.

– Сколько на вашем предприятии работало в прежние времена незрячих людей?

Бородилин: - В 80-е годы работало, если не ошибаюсь, приблизительно 500 человек. Площадь предприятие была порядка 12 000 квадратных метров, это только здесь, на улице Краснова 24. Были еще площадки на улице Советской. К 2009 году у нас остался один корпус производственный, 6000 квадратных метров.  Это четырехэтажное панельное здание, на котором с 2009 года работало примерно 75-80  человек. На сегодняшний день столько человек и работает. Но объемы производства за это время серьезно увеличились. То есть, тем же количеством людей нам удалось очень серьезно увеличить объемы, выработка по итогам 2012 года составила 58 с половиной тысяч рублей на  человека в месяц.

– Наверное, оборотная сторона таких успехов – это то, что многие незрячие люди сидят дома невостребованные.

- Да, проблема есть. Нужно развивать высокорентабельное производство. Новые технологии, новые процессы.  Нужно подыскивать продукцию, где возможно применение труда инвалидов. Рынок очень жёсткий. На рынке никого не волнует, чьими руками это сделано.

–  А от чего, как вы полагаете, зависит будущее ВОСовских предприятий? Успешное будущее.

- Нужно ставить для себя очень высокие планки, брать продукцию для изготовления более сложную, так как она и более рентабельная. Работать по кооперации предприятиям между собой гораздо плотнее.

- Вы имеете в виду кооперацию ВОСсовских предприятий?

- Да, конечно,  я в первую очередь имею в виду кооперацию между ВОСовскими предприятиями.

На сегодняшний день кооперация у нас между предприятиями, я бы сказал, практически не работает. Хотя за счет этого могли бы работать и не поддерживать конкурентов, а поддерживать свои предприятия. Мое мнение, что предприятиям нужно держаться друг за друга, выяснять, какие они делают закупки. К примеру, каждое предприятие закупает спецодежду. Давайте мы просчитаем, сколько этих средств предприятие ежегодно тратит. Если у нас какое-то предприятие работает в этом направлении по пошиву спецодежды, давайте мы ему отдадим эти объемы, пусть они просчитают. Если себестоимость высокая, значит необходимо приобрести этому предприятию оборудование. Когда мы будем друг за друга держаться, будем делать совместные проекты, мы тяжелые времена переживем, и будем успешно развиваться в будущем.

И у нас по Пермскому краю между предприятиями можно в разы увеличить кооперацию между собой. Надо просто директорам сесть и решить: что да, мы это делаем. И мы подписываемся под этими проектами, и если взялись, то должны выполнить требования. Если договорились, что оплата должна быть в такие-то сроки, то она должна быть.

Мы своим предприятиям не можем не платить вовремя. Ничего мол страшного, если оно работает более успешно, может потерпеть. Такого быть не должно. То есть должно быть всё прописано, все условия должны выполняться. Такое моё мнение.

– То есть, вы как директор с большим бы удовольствием работали именно с ВОСовскими предприятиями?

- По некоторым позициям да. На сегодняшний день мы готовы поставлять нашу продукцию на наши ВОСовские предприятия, но они у нас ее не берут. И заявки на них не делают. Также мы готовы работать и по закупке материалов на наших ВОСовских предприятиях, покупать услуги в наших ВОСовских предприятиях. Но мы считаем себестоимость как-то однобоко. То есть,  если на рынке цена такая, то мы почему-то считаем, что ее можно увеличивать в разы, и пытаться предложить такую цену. Соответственно, должны быть честные цены.

 Должно быть честное партнерство, и тогда у нас будет перспектива по кооперации между предприятиями.

– ВОСовские структуры помогают вам и вашим сотрудникам в учебе, повышении квалификации?

- Если бы не помогали, то, наверное, я бы с экспедитора не вырос до замдиректора на Нытвинском предприятии. Приглашали нас на курсы повышения квалификации. Были различные гранты поддержки коммерческих директоров.

– Городские власти как-то помогают вашему предприятию? Может быть, со сбытом?

- У нас в Пермском крае ситуация по реализации поддержки предприятий практически нулевая. Если в соседних регионах, в Удмуртии, в Екатеринбурге, очень серьезная поддержка по созданию, сохранению рабочих мест. А в Екатеринбурге ежегодно выделаются средства на перевооружение предприятий, то в Перми  за четыре года не было ни одной программы по поддержке предприятий. На сегодняшний день некоторые подвижки в этом плане есть. Председатель Пермской краевой организации, Николай Александрович Бухавцев этим занимается. Надеемся, что все-таки Пермь у нас выйдет из такого застоя.  И смотря на ту же Удмуртию, которая является дотационным регионом, но поддерживает свои предприятия очень серьезно, у нас так же будет поддержка предприятий от наших региональных властей.

 

После разговора с руководителем  предприятия я решил пообщаться с одним из его рядовых сотрудников.  Ведь из директорского кабинета многое видится несколько иначе, чем  из-за рабочего станка или верстака. Итак, знакомьтесь: Алексей Иванович Старцев, кстати, тёзка директора. Он рабочий ООО «ПАРМАУПАК». По специальности  прессовщик макулатуры.

 

– Алексей Иванович, расскажите, пожалуйста, о себе.

- Я учился в школе-интернате для слабовидящих детей. После школы пошел на отработку, так здесь и остался.

– Когда вы учились в интернате, система ВОС как-то вас ориентировала по поводу профессионального будущего? Думали, чем займетесь?

- Нет, такого не было.

– Сейчас вы работаете на предприятии, насколько вы чувствуете себя защищенным? Что дает вам предприятие?

- По крайней мере, работу дает. Но работы мало, потому что заказов мало.

– Как вы думаете со своей позиции  - рабочего человека, с чем это связано? Что нужно для того, чтобы предприятие более успешно работало?

- Заказы искать. Заказы, заказы, заказы. Будет работа – зарплата будет. А заказов мало.

– Как вы считаете, новый директор - ваш тезка - он на предприятии улучшил состояние?

 - У него больше металл идет. Он сделал лазерный участок. Может и прав, когда говорит, что картонажка нерентабельна. Конечно, конкуренция большая. Раньше мы для Свердловска делали коробки. Оборудование у нас старое, у нас самый старый станок 1892 года. Он до сих пор работает. Германский.

 – Он, наверное, не такой производительный, как современные?

Старцев: - Работает. Потихоньку, но работает. Сейчас есть новые станки, а не покупают.

- На вашей памяти директора менялись. Вы ощущали, что вот этот директор пришёл, и сразу жизнь стала лучше? Или большой разницы вы не чувствуете на своём месте по зарплате по всему?

- Ну были времена, когда у меня тоже 15 тысяч рублей в месяц выходило. Это 2008-й год. По тем ценам. Потом смена директоров. И сейчас 15 тысяч выходит. Есть разница?

– Какая-то есть еще в городе альтернативная работа для вас?

- Если по моей профессии, то прессовщику можно найти работу. Я работал уже на базе вторсырья.

– А насколько охотно предприниматели берут людей с ограниченными возможностями?

- Это был 2005-й год, в принципе, меня брали свободно. И зарплата там была в два раза больше, чем здесь.

– Что вас удерживает на предприятии?

- Стаж, я уже здесь работаю 24 года.

– А коллектив? Друзья, наверное?

- Ну, да. Есть знакомые…

– Физически у вас труд тяжелый?

- Считайте сами: одна кипа по 200 килограмм идет.

– А сколько в Советское время у вас работало на предприятии людей?

- 1200 человек.

– Раньше лучше было?

- Конечно. Я с 89 года здесь работаю. Заказов было много, а работали в две смены.

– И потом кризис, наверное, сильно ударил?

 - Была продажа через Москву предприятия, цеха. Мы писали в Москву, что нецелесообразна продажа предприятия, цеха. Нам ответили – это не ваше дело.

 – ВОСовские структуры как-то вам помогают?

– У меня жена выучилась на массажиста в  городе. С ноября месяца она работает массажистом.

– Есть мечты, жизненные планы? Что бы хотелось изменить, если бы была возможность?

- Не знаю, поживем – увидим. Мечты – мечтами, но жизнь – то, она реальная. Как говорится, по доходу и расход.

– А кем хотели быть, когда в школе учились? Какие были планы? Учителя, наверное, с вами разговаривали на эту тему?

- Когда я сюда устраивался на работу, мне учительница сказала: – Ты лодырь, ты работать не сможешь. А я вот до сих пор работаю.

– А что читаете или слушаете?

- По брайлю я не умею читать. Я так, по-печатному читаю. Но очень редко, сейчас некогда читать.

– То есть, только работа в основном?

- Да, работа, работа, работа. Дом – работа. Работа – дом.